プレイヤー・選手としての就業

 2013年8月、大リーグ野球のニューヨーク・ヤンキースに所属するイチローが、日米通算4千本安打を達成した。すばらしい記録である。この私たちに長年にわたって感動を与えるイチローは、大リーグでも有数のすぐれたプレイヤー、選手として、いまも活躍し続けている。

 いま私は、「イチローがすぐれたプレイヤー、選手である」と記述した。イチローのことを何気なく私たちはこう言っている。しかし、この「プレイヤー・選手」という言葉には普通に考える以上の意義が込められるのではないか、と私は考えたい。「プレイヤー・選手」という人間の在り様を示す言葉にこだわってみたい。

 会社は「プレイヤー・選手」の集まる組織である。社長も「プレイヤー・選手」である。マネジメントをする部長、課長も「プレイヤー・選手」である。下位の一般の会社員も「プレイヤー・選手」である。そのように私は考えてみた。ここでは社長が部長や課長や従業員を「管理する」とか、部長や課長などの上司が、部下を「管理する」という考え方は一次的には入ってこない。地位に関係なく全ての所属員は、それぞれに、そして一律に、「プレイヤー・選手」なのである。

イチローがすぐれているのは、あくまでも「プレイヤー・選手」としてなのである。管理者としての監督やコーチとしてすぐれているわけではない。将来的に監督やコーチになるかもしれないし、ならないかもしれない。仮に監督やコーチになっても、すぐれた監督やコーチになるかは不明であり、別問題だ。あくまでもイチローは、「プレイヤー・選手」として我々を魅了する。

会社においても同じように考える、ということを、私はここで提案したい。全ての所属員は「プレイヤー・選手」なのだと考えてみたい。そして、そうした在り様の個人が集まるのが、会社という組織である。全ての個人、全ての「プレイヤー・選手」が快適に、そして十全に働くことのできる職場を作りたい。そんなふうに考えたいのである。

現在のもう一つの事例として、マラソン大会に参加する人々が非常に多いことに注目しよう。各地で頻繁に行われるマラソン大会に、なぜこれほど多くの人々が参加するのか。

この場合のスポーツ競技としてのマラソンは、あくまでも個人競技である。すなわち個人の能力を、「プレイヤー・選手」として競うのがマラソンである。しかも同条件で、公平な基準で競うのである。その基本的なことに、非常に多くの人が参加している理由があるのだ。そしてマラソンという競技の魅力があるのだ。

人々は、マラソンというスポーツ競技に対し、「プレイヤー・選手」としての自らの人生や会社での就業を、精神的にアナライズしているのではないか。そのように、私には思えるのである。

at 14:37, 砂田好正, 人間中心の職場作り

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「女性が経営にかかわる機会を増やすために」読後感想

『企業診断』9月号の高橋美紀さんがお書きになった論文『「202030―女性が経営にかかわる機会を増やすために』を読みました。全文を通して、女性の、組織においての地位がいまだに低いこと、女性が一生を通じて就労・昇進することの困難性、その一方で、女性が就労・昇進することが少子高齢化社会の日本において必要不可欠なこと、女性の就労・昇進に欠かせない組織制度・管理の考え方、そのための女性の心構え、などが書かれています。そして現在の行政においてもそのことが政策課題となっています。
 僕がフェースブックだけで存じ上げている著者は、共稼ぎの、お子さんも育てている主婦です。それだけに、統計を扱っているにも関わらず、どこかリアリティを感じることができました。そして女性の地位向上、より高い社会参加に、一人の女性としての意欲が感じられました。
202030」というのは2020年までに女性の管理職を30%にするとのことです。この政策課題も行政が主導的に組織に働きかけ、実現していくしか方法はないのが現状なのでしょう。そのことはかなり日本的ではないか、と僕は思います。ただ、そこに期待しつつ、それぞれの組織の文化が、女性を重んじるように進展することを期待したいと思います。読後感の拙文を書かせていただきました。

at 13:00, 砂田好正, 人間中心の職場作り

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「人間中心の職場作り」とは

 この第4章は、「人間中心の職場作り」について私なりに考えてきた。この章は、全体の中で、結論としてもっとも重視されるべきである。結論であり、成果として記述されなければならない。しかしこの章の構成は、アット・ランダムなものになっており、必ずしも明確に、成果として記述できていない。もちろん私は、真摯に考えてきたつもりだが、その実現という面において、その処方箋を必ずしも明確には記述できていない。全体の中で、もっとも難しかった。

 しかも『モラル・ハラスメントが人も会社もダメにする』の書籍に依存している部分が多い。いかに良書だと感じたとしても、著者として無責任だとの批判は免れないだろう。

 その原因は、もちろん私の力不足にある。また「私の職場論」と断っているように、日本の状況から言って、必ずしも客観性のあるものではないも思う。しかし、私が実現したいと思う「人間中心の職場作り」を実践している会社は稀であり、逆にパワハラが横行する人間不在の職場のほうが多いという現実がある。そのことが、結論・成果としてのこの第4章の記述を難しくした一方の原因である。

「人間中心の職場作り」というのは、私が現在の65歳になるまで、いくつかの職場で働いてきたうえでの実現目標である。そんな職場で働きたいという夢である。また、そんな職場が少しでも増えてほしいという希望である。

 結論・成果として説得力を保持していないかもしれないこの第4章だが、私自身は、今後も常にこのテーマを考え続けていきたいと思う。努力を傾注していきたいと思う。読者の皆さんも、ある人は会社員として職場で働きながら、ある人は経営者や管理者として職場を運営しながら、この実現に力を発揮してもらいたい。

「人間中心の職場作り」が、今日的な大きなテーマであることは間違いない。その実現のために考え続けることをお約束して、私の拙文としてのこの記述を、いったん完了したい。最後までお読みいただき、ありがとうございました。(了)

 

at 10:25, 砂田好正, 人間中心の職場作り

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円・ユーロ交換の仕事

 ドイツのハノーバーという都市を旅したときの話である。セビットという情報関連の展示会を視察に行ったのである。
ある日、円をユーロに交換しようと思い、それが可能な銀行を探した。道路わきに銀行らしき建物があったので、そこで「エックスチェンジ」とかなんとか言って、可能な場所を尋ねた。すると応対した中年の男性は、親切に場所を教えてくれた。
その指示に従って歩いて行くと、確かに交換が可能と思われる窓口を発見した。そして列に並び、窓口の男性に数万円を渡して、ユーロに交換してもらったのである。その日は、窓口の男性は当たり前のように、電卓で計算して交換してくれたのである。
 翌日、まだユーロが足りないと思った私は、同じ建物の、同じ窓口に並んだ。その窓口には前日とは違う中年の女性が座っていた。私の番が来たので、この日も数万円を渡し、ユーロに交換してもらおうと思った。この時も、「エックスチェンジ」とか言って、片言の英語で要請したのである。ところが、その中年の女性は「ノー」と言うのである。私は、「イエスタディ・アイ・キャン」とか片言の英語で言っても、「ノー」と言うだけである。私はユーロへの交換を諦め、目的を達することができなかった。その窓口は明らかに交換が可能な場所であった。前日は交換ができたのだから、そう考えざるを得ない。しかし、翌日の中年の女性は、円・ユーロの交換をする計算能力を持っていなかったのである。
ドイツ・ハノーバーという都市は、大規模な展示会場があるとは言え、ドイツの中でも決して大都市ではない。円・ユーロの交換をする計算能力のある人材は少なかったのだろう。それでも、その中年の女性が雇用され、窓口にいたことが、日本人の私には意外だった。
 この交換できなかった直後の私は、軽い憤りを感じた。円からユーロへの交換業務はそう難しいことではない、と私には思えた。そしてそこが日本であれば、大いに文句を言っただろうと思った。周りも許さないだろうと思った。
 しかし、いま思うことは、私は仕事というものを堅苦しく考えすぎている、ということである。できるのが当然、能力のないのはおかしい、と堅苦しく考えている私のほうがおかしい、と思うのである。そして、私の考えは、能力のない中年の女性を責めるのではなく、寛容さを持って許すべきということに至った。
 このドイツでの体験を経て、他者の仕事に対し、寛容な考えを持つようになった。そのくらいの寛容さが必要だと思うようになった。もちろん、たとえば交通機関などの安全性を要請される仕事において、その主テーマとしての安全性が確保できないのでは困る。それでは交通機関としての社会的役割を果たしていない。おの仕事については、確かに厳密さが必要だろう。しかし今回、私が経験した仕事ぶりはそれほどの重大事ではない。もっと鷹揚に考えても良い仕事の分野もあるはずだ。私たち日本人は、ある分野の仕事に対し、それに関わる就業者の能力について、過度に、厳密さを要求しているのではないか。
過度に堅苦しい要求が、「人間中心の職場作り」を阻害している。そしてドイツのハノーバーにおける、鷹揚と言える仕事の能力についての価値観に、いまは好感さえ覚えるのである。私たちは、ある分野の仕事について、仕事やその能力に対して寛容な価値観を持つべきなのである。私のように考える人は少ないかもしれない。読者の皆さんはどのようにお考えだろうか。
 

at 11:00, 砂田好正, 人間中心の職場作り

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個人に対する性善説の採用

 私は、前項で「どちらかというと組織=性悪説」を採用すると述べた。その理由も述べたつもりである。一方、私は、職場で働く会社員、その個人については性善説を採用したいと思う。性善説となる得る可能性を、個人は持っていると思うのである。

 私は、この文章の2章で、職場というのは一種の「戦場」であると述べた。大変、過酷な場であるのが、戦闘行為の行われる戦場であり、そこでは人間性を確保することが非常に困難である。そこでは多くの個人(兵士)が人間性を失った行為・行動に走ってしまう。そのことは、自分の生命に、生死に関わる戦場だから当然なのかもしれない。しかし、そういう過酷な戦場でも、人間性を失わず、他者への配慮を欠かさない個人(兵士)はいるのである。私たちは、戦争を扱った小説などで、そういう人間としての尊厳を失わない個人(兵士)がいることを知っている。

 職場が「戦場」に準えられるとすると、職場にいる個人(社員)にも同じことが言える。職場においても人間としての尊厳、良質な人間性を失わない、他者への配慮に行き届いた個人(社員)は、存在し得ると思うのだ。お互いに気持ち良く働けるように、個人(社員)はあり得る、存在し得ると思うのだ。私たちは、誰でもがそういう可能性を内包した個人(社員)であり、それ故に私は、職場における個人(社員)について、性善説を採用したいのだ。

 私を含めた個人にとって、この人間としての道は決して簡易なものではないだろう。そこには人間としての鍛錬や努力が必要だろう。私はそういう個人になることの難しさを感じる一人であるが、これからの人生でそういう人間を目指して努力していきたいと思う。そして職場で働いていると、そういう貴重な人間性を保持した個人(社員)、人間としての尊厳を備えた個人(社員)に出会うことができるのだ。そういう人間になるために、私もまた、鍛錬し、努力したいと思う。

 

at 11:39, 砂田好正, 人間中心の職場作り

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社会に開かれた会社組織

 組織=性悪説を採用する私であるが、そのもう一つの理由は、現在の会社組織は、社会から隔絶した閉鎖社会になっている、というものである。
 企業活動というのは社会的活動であり、社会的ニーズのある商品を創造し、販売する機能を持っている。だから、本来的には社会に開かれて活動されなくてはならない。しかし、現状の会社組織は、社会から隔絶した閉鎖社会になっている。具体的に言えば、社会人としては許されないことが、会社組織においては許される、そんな性格を持ってしまっている。社会の価値観が、会社組織の価値観と一致しないのである。
 そういう傾向を持つ会社組織だからこそ、法令に違反するような事態が次々に起こるのではないか。声高に法令順守が叫ばれても、前節で指摘したような法令違反が次々に起こってしまうのである。私が、組織=性悪説を唱える理由も、会社組織がその外の社会と隔絶した閉鎖社会というところにあるのである。
 私たちは「会社組織だから許される」という価値観を捨てる必要がある。会社組織というのは、あくまでも社会的存在であり、社会的価値観、社会的ルールが守られる必要があるのだ。そういう意味で、会社組織が社会に開かれた存在になることを期待したい。
「人間中心の職場作り」においても、同様の考え方が採用されなくてはならない。一般の社会において許されないことは、会社組織においても同様に許されるべきではない。たとえば、他者を傷つけるような言動や行動は一般の社会では許されないとすれば、会社組織においても同様である。会社組織だから許される言動や行動というものはない。そういう意味で、社会的価値観、社会的ルールが、職場においても守られる必要があるのだ。「人間中心の職場作り」を目指すうえで、欠かしてはならない考え方ではないだろうか。
 

at 14:32, 砂田好正, 人間中心の職場作り

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集団としての組織=性悪説

 職場とは、会社などの組織においての、その組織員が仕事をする場所である。僅かな例外を除けば、複数の人々で、集団で仕事をする。私は、職場という場を持つ会社などの組織について、どちらかというと、性悪説を採用している。
そもそも、仕事というのは一人でできるものではなく、複数の人々が関わるチームで遂行される。その集団が、集団である故に大きな成果を上げることもある。集合知としての優れたアイディアが生まれることもある。
しかし一方で、法律を逸脱してしまうような経営や管理や戦略が遂行されてしまいがちなのが、組織としての会社なのである。法令順守するのが難しいのも集団としての組織なのである。しかも集団としての組織故に、法律の逸脱を加速させてしまうのも、また組織なのではないだろうか。そのことが、私が、組織=性悪説を唱える基本的な理由なのである。
 私は、組織運営としての経営管理において、労働基準法を守ることが大切だと提唱している。日本の労働基準法は、労働法として優れた法律であり、経営陣や管理者がそれを守ってほしいというのが、私の考え方である。
 このことは、管理手段として当たり前のように思う読者がいるかもしれないが、労働基準法を守らない企業が多いのが、実状なのである。最低限の労働条件を示した労働基準法さえ、多くの会社が守っていないのだ。その結果、職場の人間関係を荒んだものにし、パワハラが横行し、働きづらい職場となってしまうのである。
 では、顧客対応としての経営戦略についてはどうだろうか。最近では有名レストランの食品素材の偽装問題が浮上している。談合など価格設定についての独禁法違反事件も頻繁に起きる。こうした事例を持ち出すまでもなく、経営戦略においても同様に法令違反が後を絶たない。これらは顧客への何らかの裏切りであり、利益偏重の経営戦略として糾弾されなくてはならない。そして一方で、
会社などの組織がこのような悪しき経営戦略を採用していることと、社内の秩序が乱れることとは、共通の基盤を持っているように思われる。決して無関係ではないのだ。
 私の組織=性悪説は、以上のような法令違反の頻発に接したうえでの説である。私には集団としての組織は、法令違反を犯しがちだということである。その悪しき仕事を加速させてしまうと思うのである。そして、集団としての組織について、少なくても現状ではそう言い得るというのが、私の認識である。
 

at 10:29, 砂田好正, 人間中心の職場作り

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管理のあり方た雄爐梁人誉の確保

 企業というのはそれ自体が毛色の変わった社員というか、型にはまらない社員を嫌う傾向にある。そこで組織に合わない人間を追い出したり、その人間を駄目にしようとしたりして、モラル・ハラスメントが行われる。グローバル化が進むこの時代、企業はどこからどこまでそっくりなクローン社員、あるいは取り替え可能な知的ロボット社員を求めているのである。自分たちの属するグループを均質化するために、人々は性格であれ、人種であれ、異質のものを排除して、打ち砕いていく。そういった性向は企業も変わらない。だいたい、同じ型の社員であれば管理もしやすい。そうして社員が企業の思うとおりに動けば、生産性が高まり、収益があがると考えるのである。(中略)モラル・ハラスメントはグループの論理を押しつけるひとつの方法なのである。P54〜55「第2章モラル・ハラスメントであるもの」「自分とはちがうものに対する拒否感」)
 
 パワハラが、組織の中での異質な人を被害者にする傾向がある。そこで、管理者としては、社員の多様性を保証するような制度を導入することが必要である。
 日本では現在、企業に対して障害者をある一定程度、雇用することが義務づけられている。ある企業では、その義務以上の比率で障害者を雇用しているそうだ。その理由として、健常者と異質な障害者を雇用することによって、社員間の人間関係が良くなるからだと言うのである。すなわち、健常者と障害者が共生することによって、つまり社員の多様性を保証することによって、お互いに思いやり精神が醸成され、人間関係が良くなるのである。
 このようなケースからも分かるように、障害者や外国人など、異質な人間性を持った人材を増やし、多様な人材で構成することが大切である。人材の多様性を図るのである。その結果、それぞれの社員にとって働きやすい職場となるのであり、業績が上がる可能性が高いのである。
 
 

at 10:51, 砂田好正, 人間中心の職場作り

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管理のあり方A反ッ畚の醸成

 モラル・ハラスメントの問題というのは、煎じ詰めて言えば、社内の秩序の問題である。すなわち、社内の秩序が乱れれば、モラル・ハラスメントが生まれる。したがって、モラル・ハラスメントを防ぐためには、まず現場の管理職たちが課内や部内の秩序を建てなおし、「変質的な」行為が行われているのに気づいたら、処罰も辞さないといった態度で臨むことが大切である。何がしてよい行為で、何がしてはいけない行為なのか、それをはっきり部下たちに伝えるのは、現場の管理職の役割である。だが、そのためには、もちろん上層部のサポートが必要である。いっぽう、上層部のほうは、管理職に対してただ利益をあげることだけを要求するのではなく、人間として部下を尊重することを教えなくてはならない。部下に対して横暴な管理職、病的なふるまいをする管理職、妄想症的な管理職がいたら、いくらその部署の成績がよくても、そのままにさせておかず、注意を与えることが重要である。
 そういったことから考えると、企業の経営者や幹部たちにできることで、モラル・ハラスメントを防ぐのにいちばん効果的なことは、おそらく、モラル・ハラスメントを禁止する内部規則をつくることだろう。すなわち、成文化した規則をつくることによって、「モラル・ハラスメントは許さない」、「モラル・ハラスメントを行ったら罰を与える」という姿勢を示して、その規則を守るよう、上から下まで徹底させるのである。それによってまた、モラル・ハラスメントの予防というのは、専門家が唱えるお題目ではなく、社員ひとりひとりの責任において行われるものだということを社員たちに伝えていく。もしそういった社内規則ができれば、モラル・ハラスメントの予防にとって、これ以上強力な味方はない。P450〜451「第14章予防する」「防止する規則をつくる」)
 
 この引用文で述べられているように、職場でパワハラ行為が起こらず、快適に働けるようにするためには、秩序を整え、社員が業務に集中できる環境をつくることである。そのことが会社の業績を上げるうえで大切なのである。
 職場の秩序を整えるためには、管理者が正しい指導をすることが大切である。その場合、管理者が部下の人間性を尊重しなければならない。
そのうえで私が付け加えたいのは、業務に集中し、業績を上げている社員を高く評価するという、評価の公平性が必要である。その結果、自然と秩序ある職場が形成されていくものと見られる。
 この引用文では、職場のシステムとしてパワハラを禁止する内部規則をつくることが推奨されている。会社としては、職場にはパワハラが起きやすいということ、それはあってはならないこと、そのことを内部規則において明文化することが大切である。
 
 

at 10:37, 砂田好正, 人間中心の職場作り

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管理のあり方∋纏を認める

 今度は仕事とアイデンティティの問題。個人のアイデンティティを形成するなかで、仕事の占める割合というのはかなり大きなものである。仕事は自分の能力の証しであり、人生の目的であり、また夢でもあるからだ。もしそうなら、自分がした仕事をきちんと認めてもらうことは、アイデンティティを保つうえで非常に大切なことになる。ちなみに、精神科医の立場から言えば、まわりの人々から存在を認めてもらえない人は、落ち込んだ気分のなかで、自分を否定するしかなくなってしまう。相手の存在を認めないというのは、モラル・ハラスメントで加害者が被害者に対してすることである。相手を無視することによって、象徴的に相手を消してしまうのだ。

 そこまでいかなくても、会社で働く人間は、仕事の成績はどうあれ、職業人としての存在が認められていないと、やる気を失い、一生懸命仕事をしようとしなくなる。P267「第11章モラル・ハラスメントが行われやすい環境」「働く人間として自分の仕事や存在を認めてもらえない」)

 

 この引用文には、社員のモチベーションを高め、気持ちよく働くために重要なことが書かれている。まず、私たちにとって職場で働くこと、すなわち仕事とは自分のアイデンティティを作る重要な要素である。そのくらい、自己に占める仕事の比重は大きいのである。そのため、その仕事を認めてもらえないと、自分の存在そのものが否定されるような気持ちになってしまう。これでは、モチベーションは高まらない。逆に仕事を認めてもらい、評価してもらえばモチベーションは高まることになる。そういう職場では、パワハラがなくなり、業績も上がる可能性が高いとも思う。部下の仕事を認めてやれる管理者なり、組織の理念、組織の文化が待たれている。

 

at 14:14, 砂田好正, 人間中心の職場作り

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